Killers Cultura - Habilitação falsa

Vamos pintar um cenário típico que define o estágio. A liderança sênior chamou para uma reunião da empresa para discutir a "nova direção" da organização.

"Para ser competitivo, temos de mudar radicalmente a forma como conduzimos nossos negócios e descobrir novas formas de melhor servir os nossos clientes", latidos do executivo no palco ao atravessar 40-50 slides do PowerPoint em por isso que precisamos mudar.

Ele ou ela vai então dizer que a única maneira de conseguir isso é através do trabalho duro e da dedicação de nossos funcionários de topo. O "rah rah" discurso continua por mais 15 minutos e no final, ele ou ela diz que cabe a todos vocês para descobrir como atingir os objectivos desta nova direção. Eles dizem: "Você é a chave para nosso sucesso futuro e todo mundo tem o poder de fazer alterações que são boas para a empresa!"

Para a maioria, os funcionários estão entusiasmados com a nova direção e estão ansiosos para ouvir mais de seus gerentes. Gerentes obter o edital da gerência sênior que "equipas de trabalho" estão sendo criados para atacar esses problemas. Eles estão procurando voluntários para participar na elaboração das soluções para o problema atribuído ou problema.

Você voluntários para uma equipe, uma vez que é uma área que você tem experiência em e você o vê como uma oportunidade de mostrar suas habilidades para o seu chefe e para a alta gerência. Você também vê isso como uma oportunidade para impulsionar uma verdadeira mudança na empresa e você está animado sobre isso.

Sua equipe trabalha duro nesse projeto, além de executar seu trabalho a tempo completo regulares. As recomendações da equipa são radicais, mas com base em raciocínio lógico e apoiadas em factos. Você junta a apresentação final eo time ganha uma oportunidade de ouro para apresentar as recomendações para a alta gerência. A apresentação vai muito bem, a equipe está animada ea equipe de gestão superior elogia a todos vocês por seu trabalho duro e um trabalho bem feito. Dizem também que eles vão rever as recomendações mais um pouco e vai voltar para você sobre os próximos passos.

Sua equipe não ouve nada por semanas. Você pressiona de gestão para as próximas etapas, porque todo mundo estava animado com a avançar com as recomendações e, agora, alguns de que a excitação está diminuindo. Finalmente, você começa a palavra de volta a partir de uma fonte secundária que a gestão, apesar de apreciar todo o trabalho a equipe fez, decidiu que as recomendações não se enquadra muito bem com o lugar onde queria ir.

Será que algum deste anel verdadeiro com base em suas experiências? Este cenário pode ser um assassino cultura enorme. Vamos avaliar o dano potencial.



1. Os funcionários sentiram que estavam enganados pela equipe executiva (isto é dito que eles foram autorizados quando eles não estavam). Isso cria raiva e desconfiança da gerência sênior.

2. Funcionários se sentem como seu trabalho duro foi tudo por nada e não foi valorizado pela administração. Eles fizeram sacrifícios para ser parte de algo que acreditava em algo e eles achavam que iria fazer a diferença.

3. Desconfiança adicional para a gerência sênior, uma vez que parece que eles já decidiram uma direção antes da entrada da equipe.

4. Estes membros da equipe não vai oferecer-se para outro projeto por muito tempo ou talvez nunca. Se eles são forçados a fazer parte de uma equipe novamente, eles certamente não vão fazer sacrifícios ou ir a milha extra, pois seu trabalho foi jogado fora no passado.

5. Eles vão ver futuras iniciativas como o mais recente o "sabor do mês" que não vai funcionar e pode influenciar negativamente as atitudes dos mais novos colegas de trabalho.



Agora a grande questão passa a ser como impedir que isso aconteça. Essa responsabilidade recai totalmente sobre a equipe de gerenciamento sênior. Aqui estão alguns pensamentos para considerar se você está na suíte executiva.



1. Obtenha uma compreensão clara da cultura de sua empresa e empregado estado de espírito antes de tomar decisões. É importante para avaliar completamente o impacto que a decisão terá sobre os trabalhadores. Será que este empregados raiva de decisão? Será que a criatividade de squash futuro? Será que vai desencorajar os funcionários de se envolver em outros projetos? A questão não é que a decisão não deve ainda ser feitas, mas que o impacto sobre os empregados deve ser discutida antes da tomada de decisão e um plano de ação para abordar estas questões devem estar no local antes de comunicar a decisão.

2. Não "capacitar" as pessoas a menos que você realmente vai fazer isso. Os executivos devem tomar alguns riscos quando apoiar, uma vez que não terá controle sobre o resultado. No entanto, você pode reduzir o risco na frente fornecendo as regras básicas para o projeto ea equipe está habilitada para chegar a soluções dentro das diretrizes pré-definidas. Por exemplo, as diretrizes do esforço poderia ser: a) a solução deve ter um período de retorno de menos de dois anos; b) você pode gastar até 500.000 sobre o problema, e c) que será responsável pela implementação da solução e para mostrando a recuperação foi alcançada.

3. Celebre Sucessos - Se você capacitar uma equipe e eles entregam dentro das diretrizes definidas por diante, então premiar os funcionários com reconhecimento e recompensas financeiras com base nos benefícios do projeto. Além disso, comunicar os sucessos e outra vez a todos os funcionários via e-mail, boletins informativos, reuniões, etc empresa

Você precisa mostrar a todos que você entregue a sua palavra de "empowerment" e que as pessoas são recompensadas por voluntariado para projetos e fornecimento de soluções que beneficiam a empresa. Isso cria uma nova energia e palavra positiva da boca que deve aumentar a participação futura em projetos.



Se feito corretamente, verdadeiro "empowerment" dos seus funcionários leva a funcionários mais felizes e mais engajados. Isso diminui o volume de negócios, encoraja a tomada de riscos e aumenta a criatividade que leva a melhores resultados de negócios.